作者：吳會鵬

來源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）

隨著地產(chǎn)行業(yè)逐漸告別粗放發(fā)展，步入精耕細(xì)作時代。標(biāo)準(zhǔn)化也成為房企突破規(guī)模瓶頸的利器。放眼整個行業(yè)，凡是成功突破瓶頸的房企，都在很大程度上得益于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，尤其是規(guī)模房企的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，已經(jīng)與中小房企拉開巨大的差距。

標(biāo)準(zhǔn)化能夠保質(zhì)、提速、控風(fēng)險，很多企業(yè)也通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化來支撐高周轉(zhuǎn)。但這五個標(biāo)準(zhǔn)化的建立，考驗著企業(yè)的團(tuán)隊力、合作力、資源力，在建設(shè)與落地的過程中，也充滿著各種各樣的挑戰(zhàn)。

標(biāo)準(zhǔn)化價值無限

在地產(chǎn)行業(yè)政策、資源、成本越來越透明的情況下，標(biāo)準(zhǔn)化程度已成為決定房企發(fā)展的重要“軟實力”。萬科等標(biāo)桿企業(yè)早已經(jīng)建立了完善的標(biāo)準(zhǔn)化體系，通過不斷發(fā)掘并整合項目實操中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)，實現(xiàn)了“像麥當(dāng)勞一樣運(yùn)作”的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。

地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期，因品牌影響有限，整合資源能力不足，大多采用的是典型的機(jī)會導(dǎo)向型的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

而經(jīng)過發(fā)展過后，企業(yè)項目增多，此時戰(zhàn)略導(dǎo)向下標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)的策略就變得越來越重要。大部分企業(yè)都會從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化入手，形成多個產(chǎn)品系列，并對每個系列進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

此外也會通過管理標(biāo)準(zhǔn)化，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化落實，并在戰(zhàn)略布局區(qū)域復(fù)制，從而實現(xiàn)產(chǎn)品統(tǒng)一、設(shè)計統(tǒng)一、管理統(tǒng)一和營銷統(tǒng)一。實現(xiàn)對整體項目的開發(fā)風(fēng)險的控制，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

房地產(chǎn)企業(yè)有了自身的標(biāo)準(zhǔn)化能力后，整合其他資源也會更加容易。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化有利于提升戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作體量，因此更能整合到實力強(qiáng)勁的供應(yīng)商。

另外，現(xiàn)在許多發(fā)展型房企面臨的核心問題是高能級人才的缺失，標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)可以降低對企業(yè)特殊高級人才的需求。

如今房地產(chǎn)市場和政策的多變，如果企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化，對于每個機(jī)遇都要進(jìn)行反復(fù)討論。而具備標(biāo)準(zhǔn)化之后，企業(yè)對于市場環(huán)境研究更加透徹，在面對市場的變化時能夠快速捕捉機(jī)會，在很大程度上減少了前期溝通的時間，真正做到快速占領(lǐng)市場。

沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，管理層總會遇到從未遇見過的問題，或是很難破解的潛在問題，相同問題也會在不同項目上重復(fù)出現(xiàn)，這些都導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同難度增大。

標(biāo)準(zhǔn)化能夠解決內(nèi)部專業(yè)協(xié)同問題，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能減少方案、招采、施工的內(nèi)部協(xié)同決策點，管理標(biāo)準(zhǔn)化能解決橫向、縱向、專業(yè)之間的協(xié)同問題。

企業(yè)在建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，所有的動作、理念都會高度的一致，操作過程的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)用，也會降低企業(yè)對管理上的依賴，從而提升企業(yè)的運(yùn)營效率。

企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的過程中，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化體系的牽引，操作的標(biāo)準(zhǔn)性就很難得到統(tǒng)一。尤其是在發(fā)展過程中，會引進(jìn)不同企業(yè)的人才，但是這些人才高手，或多或少都會帶有原來企業(yè)的特征，如果企業(yè)自身沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化，就很難保證發(fā)展過程的統(tǒng)一性。有標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)模式和體系保障，戰(zhàn)略才能在發(fā)展過程中一以貫之的推行下去。

如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就無法形成能力的沉淀，所以很多企業(yè)最開始都是先標(biāo)準(zhǔn)化再創(chuàng)新。這要求企業(yè)的管理人員不斷的學(xué)習(xí)，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，向其他項目進(jìn)行推廣。

避免踏入這些雷區(qū)

如果前些年還在有人排斥標(biāo)準(zhǔn)化的話，那么時至今日，應(yīng)該沒有多少人反對。標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)不是可否的問題了，而是如何建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的問題了。但許多發(fā)展型房企的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與落地之路，面臨著各種各樣的難點與挑戰(zhàn)。

在產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化落地過程中，發(fā)展型房企經(jīng)常會陷入這樣的誤區(qū)——只做了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化做的不是產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化。需要明確的是，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化只是點上的標(biāo)準(zhǔn)化，并沒有經(jīng)過系統(tǒng)思考，不能實現(xiàn)全條線的打通，因此無法落地。只有產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化才能把管理標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化串聯(lián)起來。

此外，在運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，企業(yè)也面臨著如下落地挑戰(zhàn)，

• 一方面運(yùn)營在實際操作中對于目標(biāo)的重視不足，另一方面在建設(shè)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，很多企業(yè)直接生搬硬套標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化體系；

• 缺少運(yùn)營管理人才；

• 運(yùn)營管理機(jī)制保障不足；

• 對一線經(jīng)營數(shù)據(jù)失控；

• 過程缺乏監(jiān)督；

• 缺乏信息化平臺；

• 老板成為規(guī)則的最大破壞者；

• 一味地學(xué)標(biāo)桿，不符合公司的實際情況；

• PDCA執(zhí)行不到位；

• 人員意識和團(tuán)隊能力：標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)需要團(tuán)隊能力的支撐。

• 以客戶為中心的意識不夠或只停留在口頭上；

• 客戶研究或者是服務(wù)的研究不夠；

• 好高騖遠(yuǎn)：基礎(chǔ)服務(wù)沒做好時就想其他的；

• 不能夠及時的更新迭代。

關(guān)鍵保障

博志成創(chuàng)新研究院院長黃博文認(rèn)為，“大運(yùn)營”體系在未來沒有任何價值，只有精益、彈性、敏捷運(yùn)營，才具備時代所要求的適應(yīng)性，多變性，靈活性。

標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著僵化不創(chuàng)新，反而是精益運(yùn)營、彈性運(yùn)營、敏捷運(yùn)營的重要前提。靈活、彈性的標(biāo)準(zhǔn)化，能夠使得工作的各個環(huán)節(jié)更加細(xì)致，是房地產(chǎn)企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久的重要支撐。

無論是建設(shè)何種類型的標(biāo)準(zhǔn)化，都要遵循以下標(biāo)準(zhǔn)化落地的關(guān)鍵路徑：

一、堅持長期主義。建立滿足公司需要的、健全的標(biāo)準(zhǔn)化制度和流程，一定需要有打持久戰(zhàn)的決心，一定要有長效機(jī)制為其保駕護(hù)航。

二、整體規(guī)劃、分步實施。先將關(guān)鍵的、立馬能用的標(biāo)準(zhǔn)化，在提煉、應(yīng)用、優(yōu)化的過程中快速驗證。

三、深入研究、單項突破。要找到單項突破點，以點帶面，選重點課題重點研究。

四、量變到質(zhì)變。標(biāo)準(zhǔn)化的程度和具體的標(biāo)準(zhǔn)會隨著企業(yè)的發(fā)展和項目數(shù)量的增加會進(jìn)一步的明確和適配，在應(yīng)用中的價值會越來越明顯。

• 成立標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥；主要領(lǐng)導(dǎo)基本是班子領(lǐng)導(dǎo)；

• 職能負(fù)責(zé)人、城市/項目負(fù)責(zé)人是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要力量；

• 成立標(biāo)準(zhǔn)化工作小組，全業(yè)務(wù)條線參與：目標(biāo)統(tǒng)一、目標(biāo)鎖定，分工明確、計劃清晰，定期溝通、實時協(xié)同。

對于企業(yè)來說，產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化的建立尤為重要，產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化具備重大的經(jīng)營與管理價值，倒逼管理的標(biāo)準(zhǔn)化與運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化。

產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化的建立要遵循三化原則：

模塊標(biāo)準(zhǔn)化：對于不能差異化的部分進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣有利于實現(xiàn)模塊的標(biāo)準(zhǔn)化采購。

操作菜單化：操作過程的菜單化更加便捷，效率更高。

產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化實施，可以遵循以下步驟：

1. 產(chǎn)品線規(guī)劃：通過戰(zhàn)略分析，明確企業(yè)要做何種類型的產(chǎn)品線；

2.產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化：進(jìn)行產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化，這個階段需重點關(guān)注設(shè)計、成本、招采等關(guān)鍵點；

3.制度保障：產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化落地要有制度保障，要在運(yùn)營和管理體系上做好制度保障；

4.優(yōu)化迭代：根據(jù)實施效果，要不斷優(yōu)化迭代和修正。

其中產(chǎn)品線規(guī)劃為重中之重，在做產(chǎn)品線規(guī)劃時戰(zhàn)略和內(nèi)外部分析都應(yīng)發(fā)揮各自的作用，首先，通過戰(zhàn)略確定布局做，才能著手做內(nèi)外部分析，產(chǎn)品線規(guī)劃要堅持從實踐中來到實踐中去。

內(nèi)部分析要做項目后評估，這樣才能實現(xiàn)全鏈條的打通。外部分析要結(jié)合戰(zhàn)略布局，內(nèi)部分析時要進(jìn)行客戶的二次驗證，清楚客戶購房前與居住后的關(guān)注點是否已經(jīng)發(fā)生變化。

企業(yè)也要從自有的項目上進(jìn)行總結(jié)提煉，對于優(yōu)秀經(jīng)驗進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化并固化下來。對要布局的區(qū)域進(jìn)行客戶研究和調(diào)研，同時可以借助外部專家進(jìn)行研討，確定產(chǎn)品策略。同時通過自有產(chǎn)品的分析找到客戶的敏感點，然后通過分析和研討確定產(chǎn)品線規(guī)劃的邏輯，最終形成產(chǎn)品線規(guī)劃報告。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

本文由“地產(chǎn)黃老邪”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權(quán)歸原作者所有，未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載，謝謝！

原標(biāo)題： 房企標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)避雷指南