睿博恩重生筆記 作者：李坤澤
來源：睿博恩重生筆記
這家企業不是一家普通的黃酒廠。它的根扎在1908年的柴橋鼎豐酒坊；它的魂是傅勤峰用近四十年代代相傳的釀造火種。1986年，他31歲，揣著300元、帶著12名員工，從一家鄉鎮小酒廠干起；2002年，兼并收購國營寧波東風酒廠；2004年，正式組建寧波阿拉釀酒有限公司。他是國家級高級釀酒師、國家級高級品酒師，中國酒業協會常務理事、寧波市釀酒工業協會會長，被業內稱為"寧派黃酒第一人"。深耕黃酒近四十年，66歲那年，他撞上了人生最大的坎。睿博恩復盤這個案例，不是因為債務規模有多大，而是因為它提供了一個極具參考價值的判斷樣本：當創始人選擇"不跑路、不停產、不裁人"時，企業重生的概率會發生怎樣的變化。
危機：一紙合作協議拖垮三十年基業
阿拉老酒的困境，源頭不在主業。傅勤峰自1986年投身黃酒，一路順風順水。到2010年代，企業手握多項專利，坐擁黃酒發酵工程技術中心，產品拿過布魯塞爾國際評酒會銀獎、"中國歷史文化名酒"等榮譽，早早戴上"浙江老字號"的金字招牌。轉折來自一次與外資的合作洽談。對方描繪了"合作上市、走向全球"的藍圖，傅勤峰簽了字。簽約不到一年，外部環境突變，外資合作方要求撤資。外方一抽資，資金鏈驟然緊繃，多家銀行動起抽貸的念頭。到了2021年8月，4億余元債務徹底壓斷了資金鏈，15起執行案件把生產線逼到停擺邊緣。一紙合作協議，幾乎拖垮了三十年的基業。
破局：三個關鍵決策守住企業的信用
傅勤峰在危機里做了三個關鍵決策。第一，不停產。從危機爆發那天起，阿拉老酒的生產線從未停過。睿博恩服務制造業困境企業時反復強調一個判斷：一旦停產，設備會銹蝕，技術團隊會流失，客戶會轉移，企業就算債務清零，也失去了持續經營的能力。傅勤峰守住了這條底線，北侖區政府的數據顯示，自2022年以來，企業在重整期間實現逆勢增長，持續保持盈利。第二，不裁人。200余名員工的工資，從危機爆發起沒欠過一分錢，也沒裁過一個人。傅勤峰的話很樸素："30多年的心血，200多名員工，不少債權人是多年合作的上下游伙伴，我要是倒下了，他們怎么辦？我必須頂住！"第三，主動跑供應鏈。年過六旬的傅勤峰，半年內跑遍60多家供應商和100多家經銷商，一家一家地談。他不是在"公關"，是在用個人信用為企業續命。當創始人愿意拿自己的信用做擔保，上下游才愿意陪他扛過最難的時刻。這三件事，構成睿博恩判斷困境企業"值不值得救"的核心標準之一：創始人的信用是否還在？上下游是否還愿意相信他？團隊是否還愿意留下？阿拉老酒對三個問題的答案，都是肯定的。
重整：府院聯動＋國資入局，"保品牌、保就業、保產業鏈"
這是一場耗時四年多的長征。2021年12月，北侖法院裁定受理阿拉釀酒重整一案，指定重整清算（幫扶）組擔任臨時管理人，探索"破產重整＋預重整"模式。此后幾年，在法院準許下，企業一邊在管理人監督下自行經營、一邊償債，這正是"不停產"能堅持下來的制度前提。為了爭取國資，北侖法院和管理人多次奔走，提交多份專項報告分析企業的經營現狀與前景，創新運用逆向思維推進"出售式"重整，提前擬定投資人引入后的分配模式，最終贏得最大債權人TCC集團及其他擔保債權人的支持。2024年12月31日，寧波市國資委的一紙批復落地：同意國企參與重整。2025年4月底，優化后的重整計劃草案高票通過；5月28日，北侖法院裁定批準；10月，確認重整執行完畢。重組方的構成，是這場重整的關鍵。在寧波市、北侖區兩級政府和市國資委的協調支持下，寧波農商發展集團（持股34%）攜手北侖區農業投資集團及兩家民營資本，共同完成了對阿拉釀酒的司法重整。這也是浙江首例由國有資本牽頭的黃酒企業重整案。重整完成后，阿拉釀酒從純民營企業，轉型為混合所有制企業。國有資本的入局，不僅帶來資金，更帶來信用背書和渠道資源。對一家以"老字號"為核心資產的企業而言，國資背書本身就是品牌信用的重塑。
重生：出口占比超25%"中國三得利"
重整之后的阿拉老酒，經營數據給出了正向反饋。產品已打入歐美市場，出口業務占到總營收的25%以上，整體利潤同比增長約15%，今年的目標直指20%。傅勤峰給企業定的目標，不是"恢復歷史最高水平"，而是轉型為"中國的三得利"，從單一黃酒品類，向更廣泛的低度酒飲市場延伸；從區域性品牌，向全國性乃至全球性品牌拓展。走進他的公司，楊梅酒、青梅酒、清酒、起泡米酒、米酒、料酒，甚至果汁飲料排滿貨架。這家百年老字號，正在用新產品線回應新時代。這個目標能否實現，還需要時間驗證。但至少，這家百年老字號，活過來了。
睿博恩的思考：阿拉老酒三個關鍵判斷
第一，創始人的"信用"，是困境企業最值錢、卻從不進報表的資產。阿拉老酒能撐到重整落地，不是因為它資產有多好，而是因為傅勤峰用近四十年經營，為自己和企業攢下一張"信用網絡"。60多家供應商愿意繼續供貨，100多家經銷商愿意繼續合作，200多名員工愿意留下來，這些都是"信用資產"。在睿博恩評估困境企業時，這是比財務報表更重要的判斷維度。第二，"不停產"，是制造業重生的底線。傅勤峰守住的，不只是一條生產線，而是企業的"造血能力"。如果連產品都停產了，債權人看到的是"死企業"，投資人看到的是"空殼"，沒人愿意往里投錢。睿博恩在祥光銅業、齊魯特鋼等案例里反復驗證同一條邏輯：破產可以，停產不行。第三，國資入局的時機與角色，決定了重整的成敗。老字號品牌具有區域公共屬性，承載的不僅是商業價值，還有文化價值和就業價值。當純市場化重整找不到合適投資人時，國資介入既解決資金問題，也解決信用問題。但前提是：企業有真實的產業價值、團隊愿意配合、創始人愿意讓渡控制權。傅勤峰接受混合所有制轉型，本身就是一種企業家格局。
結語：睿博恩觀點提煉
1986年300元起家，2021年面對4億債務，2025年完成重整，2026年出口占比超25%：近四十年的黃酒生涯，濃縮成"東海酒王"到"被傳跑路"再到"逆風翻盤"的完整曲線。如今，這位七旬老人正站在一條新的起跑線上。他的故事，和睿博恩十三年來服務過的上千家困境企業一樣，指向同一個結論：企業的重生，從來不是靠運氣，而是靠創始人在最黑暗的時刻做出的那個選擇：是倒下，還是往前走一步。傅勤峰選了往前走。哪怕走得很慢，哪怕走了五年。"我沒跑路。"這四個字，是他對自己、對員工、對債權人、對這個百年品牌，最硬的承諾。
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