作者：楊守富 尹浩宇 杜程

來源：財經五月花（ID：Caijing-MayFlower）

持續下行的利率中樞，正在重塑中國銀行業的經營邏輯。凈息差不斷收窄，傳統存貸業務的盈利空間承壓。居民家庭的資產配置也在同步調整，從較多依賴存款和房地產，逐步轉向覆蓋全生命周期、跨品類的財富安排。

對商業銀行而言，大財富管理已經不是可有可無的增量業務，而是應對息差收窄、重建客戶關系的一項戰略轉型。轉型的分水嶺，在于銀行能否走出“賣產品、沖銷量”的舊路徑，轉向以客戶長期價值為基礎的賬戶經營。

低利率下的三大變化

首先，居民財富進入再配置階段。存款長期是居民金融資產的主要組成部分，其利率變化直接影響家庭的資產選擇。2022年以來，商業銀行多次下調存款利率。2026年8月，以某國有大行為例，一年期定期存款掛牌利率降至0.95%，三年期降至1.25%。

隨著大額存單和固定收益類產品收益下降，過去主要依靠存款和房產實現財富保值的方式正在調整。居民的需求不再局限于獲得更高收益，養老準備、現金流管理和財富傳承的重要性逐步上升。財富管理開始從單一投資需求轉向家庭資產負債的綜合安排。

但存款搬家并不意味著居民風險偏好已經明顯提高。多數居民仍然重視本金安全和收益穩定，只是在低風險資產收益下降后，希望通過承擔更多風險維持原有收益。客戶的收益預期調整較慢，實際風險敞口卻可能上升，短期收益落差帶來的焦慮依然存在。

資管新規實施后，保本理財已退出市場，理財全面進入凈值化時代。居民從存款轉入理財、基金等產品，面對的是真實的凈值波動。如果銀行仍以產品銷售代替風險識別，資金遷移越快，期限錯配和風險錯配越容易發生。

其次，銀行傳統利差模式面臨挑戰。商業銀行長期依靠吸收存款、發放貸款獲取利差收入。隨著貸款利率下行和存量資產重定價，資產端收益率下降較快，而負債成本調整相對滯后，凈息差持續處于低位。

國家金融監管總局數據顯示，2026年一季度商業銀行實現凈利潤6323億元，平均資產利潤率為0.60%，平均資本利潤率為7.97%。低利率環境下，繼續依靠信貸擴張以量補價，會增加資本消耗，也可能積累信用風險。

財富管理由此成為銀行調整收入結構和增強經營韌性的重要方向。其價值不只來自手續費收入，還在于提高客戶資產留存，帶動結算、托管、保險和融資等綜合金融服務。財富管理正在從零售條線的一項產品業務，轉變為連接客戶、賬戶和多類金融服務的經營入口。

最后，競爭重心從渠道轉向專業能力。銀行擁有龐大的網點和客戶基礎，傳統財富管理帶有較強的賣方銷售色彩。收入主要來自銷售傭金和渠道分成，考核側重產品銷量，客戶服務往往止于成交。

這一模式首先面臨產品同質化問題。截至2025年末，銀行理財市場存續規模為33.29萬億元，其中固定收益類產品占比為97.09%。利率下行后，各家機構的產品收益同步下降，競爭容易轉化為收益率、費率和營銷資源的比較。

客戶經營也較為粗放。不少銀行仍主要按照金融資產規模劃分客戶，對家庭負債、流動性需求、投資期限和生命周期關注不足。同一資產規模的客戶可能具有完全不同的風險承受能力，僅按規模分層難以形成有效配置。

更突出的問題是投研與投顧脫節。一些銀行的研究力量主要服務于產品發行和銷售，對大類資產配置、組合風險和客戶持有體驗關注不足。理財經理能夠介紹產品，卻未必能夠把產品轉化為一套可執行、可跟蹤的配置方案。

隨著基金降費和保險報行合一等改革推進，代銷收入承壓，擴大客戶資產規模未必能夠帶來相應的收入增長。財富管理的競爭重心因此從網點、流量和單品營銷，轉向資產配置、風險管理和長期陪伴。銀行需要從儲蓄和產品中介轉向資產配置服務商。

大財富管理的本質

從商業銀行實踐看，大財富管理可以概括為“大客群、大產品、大生態、大平臺”。四個維度分別回答服務誰、提供什么、與誰合作以及依靠什么機制運行。

第一，大客群即從高凈值客戶擴展到家庭和企業。財富管理不能只服務少數私人銀行客戶。截至2025年末，持有銀行理財產品的投資者數量已達1.43億，較年初增長14.37%。大眾和中等收入客戶已經構成財富管理市場的基本盤。

不同客群需要不同的服務方式。大眾客戶需要現金管理、基礎保障和標準化配置工具；中等收入家庭需要把流動性儲備、穩健投資、權益配置和保險保障納入統一方案；高凈值客戶更關注企業與家庭資產隔離、家族信托和代際傳承，銀行需要與信托、法律和稅務專業機構協同服務。

企業客戶同樣是大財富管理的一部分。銀行可以把結算、現金管理、對公理財和司庫服務結合起來，并加強公司金融與私人銀行業務聯動，為企業家客戶統籌企業經營資金和家庭財富。

第二，大產品即從產品貨架轉向資產配置。開放產品貨架仍有必要，但產品數量不等于配置能力。銀行應保留自身具有比較優勢的理財產品，同時引入基金、保險、信托、券商資管和私募產品，補充不同風險收益特征的資產。

銀行理財子公司可以繼續鞏固固定收益類產品優勢，并根據客戶需求發展“固收+”、養老理財、基金中的基金（FOF）和公開募集基礎設施證券投資基金（公募REITs）等產品。外部產品則需要經過統一遴選，避免由銷售返傭決定產品上架。

銀行的價值應更多體現在資產篩選、組合構建和動態管理上。大類資產配置研究需要形成明確的策略觀點，并轉化為不同風險等級的組合方案。市場發生變化后，銀行還應提供再平衡建議和風險解釋，而不是在產品凈值下跌后簡單勸說客戶繼續持有。

第三，大生態即以專業分工擴展服務范圍。銀行很難獨立完成產品創設、資產管理、研究咨詢以及養老、健康和傳承服務。與基金、保險、券商、信托和專業服務機構合作，是擴展財富管理范圍的現實選擇。

生態合作并不意味著銀行退化為銷售渠道。銀行掌握客戶賬戶、交易數據和風險信息，應當負責識別需求、形成配置方案并持續跟蹤。合作機構則提供專業產品和專項服務。雙方的責任邊界、收益分配和風險承擔，需要通過準入、持續評價和退出機制加以約束。

第四，大平臺即形成線上線下協同的經營體系。財富管理平臺不能只是手機銀行的產品銷售頁面，而應連接客戶、產品、投研、風控和服務人員。線上平臺可以通過資產診斷、智能投顧和可視化報告服務大量客戶，降低基礎投顧的服務成本。線下理財經理和私人銀行顧問負責復雜需求識別、方案溝通和關系維護。線上解決覆蓋面問題，線下處理個性化和復雜性問題。

大平臺要求打通銀行內部的數據和組織邊界。前臺需要形成統一的客戶視圖，中臺集中提供資產配置、產品評價和風險監測工具，后臺統一收益核算、數據標準和合規留痕。只有完成這些基礎工作，銀行才能避免不同部門重復營銷和爭奪同一客戶。

銀行如何轉型

低利率時代的大財富管理，需求起點在居民財富再配置，實現路徑在“大客群、大產品、大生態、大平臺”的系統重構。從落地層面看，商業銀行需在戰略和組織、客戶、產品、人才、科技五個方面協同發力。

第一，調整戰略定位和組織機制。銀行應將大財富管理從零售條線的增收業務，上升為全行客戶經營的核心戰略?？傂袑用婵梢詷嫿鐥l線的統籌機制，推動零售金融、公司金融、金融市場以及理財、基金和保險等子公司協同合作。

組織整合還要配套利益分配機制。如果不同部門仍按各自產品收入考核，公私聯動和母子協同很難真正落地。銀行需要統一客戶歸屬、業務核算和分潤規則，并建設投研、產品、風控和數據中臺，為分支機構提供集中支持。

第二，按照需求和生命周期經營客戶。客戶分層應減少對資產規模的依賴。銀行可以結合家庭收支、負債水平、流動性需求、投資期限和風險承受能力，識別不同客戶的配置需求，并在客戶收入、家庭結構和養老階段發生變化時及時調整方案。

投資者教育也應納入服務流程。銀行需要幫助客戶理解凈值波動、風險與收益的關系以及分散配置的必要性，逐步修正對保本高收益的預期。市場波動期間，銀行應主動解釋組合變化和風險來源，減少客戶因信息不足而追漲殺跌。

適當性管理不能停留在銷售前的一次測評。風險測評、產品匹配、銷售留痕、投后跟蹤和投訴處理應當貫穿客戶持有周期。

第三，以投研統籌產品和合作機構。銀行應建立統一的大類資產配置研究和產品評價體系，減少各分支機構自行選品。自營產品應有清晰定位，重點發展銀行具有資產獲取和風險管理優勢的品類。外部產品應根據客戶需求擇優引入，并對管理機構進行持續評估。

銀行還需要定期檢視客戶組合，而不是只評價單只產品。評價范圍應包括組合波動、資產相關性、流動性和風險調整后收益。對長期表現偏離定位、風險控制不力或信息披露不足的產品和機構，應及時限制銷售或退出合作。

第四，重塑人才體系和考核機制。銀行應推動理財經理從產品銷售人員轉向投資顧問，完善資格認證、分級培養和專業晉升體系，同時增加資產配置、產品研究和投后服務人員。理財經理不僅要了解產品，還要理解宏觀經濟、資本市場和家庭財務規劃。

轉型的難點在于考核。如果收入和晉升仍主要與產品銷量、手續費收入掛鉤，投顧就難以擺脫銷售導向。銀行應降低短期創收指標權重，把客戶資產配置的適配性、資產長期留存、風險調整后收益、綜合服務價值、客戶投訴和合規表現納入考核，并嘗試通過遞延薪酬和責任追溯機制約束不當銷售。

第五，以科技擴大專業服務的覆蓋面。銀行可以利用數據分析和大模型提高客戶識別、組合生成和投后服務效率，使標準化投顧覆蓋更多大眾客戶，也讓專業投顧能夠服務更大的客戶群體。

技術應用不能只服務于精準營銷。模型生成的客戶畫像、產品推薦和風險提示需要具備可解釋性，并保留人工復核機制。銀行還應統一內部數據標準，解決客戶信息分散在不同部門和子公司的問題。適當性管理、銷售過程和組合調整應全程留痕，以便核查和追責。

（作者楊守富為南京銀行戰略規劃部研究員、尹浩宇為浦銀國際職員、杜程為英大基金上海分公司總經理；編輯：張威）

責編 | 王祎

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原標題： 低利率時代，銀行財富管理如何破局