作者：董云峰

來源：新金融瑯琊榜

在新時期，最好的增長，就藏在現有客戶的價值里。

編輯：葉冬

中國信用卡市場全面邁進存量時代。

據中國人民銀行最新公布，截至三季度末，全國信用卡及借貸合一卡累計發卡量為7.07億張，與二季度末的7.15億張相比，單季減少800萬張。

相較2022年同期的歷史高點8.07億張，過去三年來發卡量累計減少約1億張，并已連續12個季度呈下降趨勢。

這不是周期性的波動，而是歷史性的轉折。考慮到中國經濟的深度轉型與人口老齡化的快速演進，曾經那個跑馬圈地的粗放發展階段，不會再有了。

面對市場格局的根本性轉變，頭部發卡機構不再追求外延式擴張，而是沉下心來，探尋存量時代的生存之道。

以廣發信用卡為例，近年來，其圍繞核心客戶群體，開啟了一場以深度服務和精細化運營為特征的“向內生長”。

在最新發布的全球銀行業年度報告中，咨詢機構麥肯錫指出，銀行業的下一條增長曲線，將不再由規模驅動，而由精準定義。那些勇于擁抱變革的先行者，將成為新一輪價值創造的主角。

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最新的信用卡累計發卡量數據，已經倒退回到2019年。

過往中國信用卡市場的高歌猛進，得益于烈火烹油的宏觀經濟、居民消費升級、信用體系完善以及銀行的規模化擴張策略。今天的人們很難想象，多年前信用卡行業曾經有過單月新增發卡超過千萬張的紀錄。

狂奔總會停息，市場必將理性。當行業滲透率接近飽和，當流量紅利逐漸消退，當風險隱患持續積聚，信用卡業務的核心命題已然轉變——從如何找到更多新客戶，變為如何讓現有客戶創造更多價值。

對發卡機構而言，存量客戶不僅是業務收入的主要來源，更是交叉銷售、提升綜合收益的重要基礎。數據顯示，信用卡存量客戶的綜合貢獻度是新客戶的3-5倍，且忠誠度更高、違約風險更低。因此，盤活存量客戶，挖掘其潛在價值，成為信用卡業務發展的關鍵。

行業競爭的焦點也隨之發生轉移。過去，銀行之間的競爭主要集中在發卡量、市場份額等規模指標上，通過鋪網點、搞促銷、送禮品等方式爭奪新客戶。如今，競爭核心轉變為對客戶需求的理解深度和服務的精細程度。

換句話說，銀行需要通過精準的客戶畫像、個性化的產品權益、優質的服務體驗，提升存量客戶的留存率和活躍度，讓現有客戶創造更多價值。

在此背景下，廣發信用卡敏銳地捕捉到行業發展趨勢，及時調整經營戰略，將“以客戶為中心的精耕細作”作為核心經營理念，把資源集中投向存量客戶的深度經營。

其“穩客戶、穩業務、穩隊伍、穩存量”的“四穩”策略，本質上是系統性地構建存量經營體系，通過對客戶全生命周期的精細化管理，實現可持續發展。

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在存量經營中，客群定位是關鍵。

被譽為現代營銷學之父的菲利普·科特勒，將營銷的核心概括為：在適當的時間、適當的地點，以適當的價格、適當的信息溝通和促銷手段，向適當的消費者提供適當的產品和服務的過程。

錨定適當的消費者是重中之重。廣發信用卡經過深入的市場調研和客戶分析，基于對客戶價值、需求特征和市場潛力的綜合判斷，將核心客群鎖定為中高端客戶及白領客群。

一方面，中高端客戶是信用卡業務的核心價值貢獻者。國內外的行業發展經驗表明，中高端客戶不僅貢獻了大部分消費規模，且在財富管理、貸款融資等方面具有較強的交叉銷售潛力，同時品牌忠誠度較高，一旦建立起信任關系，很難被其他競爭對手搶走。

另一方面，白領客群是未來中高端客戶的重要儲備力量。尤其是Z世代白領，作為互聯網原住民，他們消費觀念開放、消費頻率高，且正處于職業上升期。這一群體雖然當前消費金額相對較低，但成長潛力巨大，是培育未來價值的關鍵客群。

基于以上判斷，廣發信用卡改變了客群覆蓋策略，“大而全”讓位于“優而精”，轉而聚焦中高端客戶和白領客群，集中資源打造針對性的產品和服務，對不同圈層客群痛點進行精準拆解與深度滿足，提升客戶留存率和綜合貢獻度。

對于商旅高頻、時間稀缺的中高端客群，權益的廣度已不再稀缺，真正稀缺的是“關鍵時刻的確定性”。廣發臻瑞系列（臻稀鉆石卡、臻瑞世界黑卡、臻瑞世界卡、鼎極卡臻瑞版）摒棄了傳統權益堆砌的做法，其權益設計不追求廣度，而聚焦于“省時”與“健康”等核心痛點，成為客戶信賴的生活助手。

這種“確定性價值”的提供，有利于建立客戶與品牌之間的信任紐帶，讓客戶感受到廣發信用卡的專業性和誠意，從而提升該部分客戶留存率與綜合貢獻度。

面向Z世代及新銳白領，廣發臻萃卡則演繹了另一套深耕邏輯——用高頻小額互動培育情感賬戶。精準綁定茶飲、視頻會員、外賣等“新三大剛需”，通過“筆筆隨機立減”“周三積分加倍”“周五買一贈一”等機制，將優惠拆解為一次次可感知、可分享的“小確幸”。

值得注意的是，廣發臻萃卡的權益設計不僅關注當下的消費需求，同時注重培育客戶的未來價值。通過高頻消費場景的綁定和用卡習慣的培養，讓客戶在職業成長和收入提升后，依然能夠保持對廣發信用卡的品牌忠誠度，為未來升級為中高端客戶打下基礎。

廣發信用卡的深耕，還在于打破傳統業務邊界，融入全行大零售發展格局。

具體而言，通過信用卡與零售、財私業務的融合，實現權益互通、客戶共享與價值共創，推動信用卡從單一的金融工具升級為綜合金融服務入口，也讓廣發信用卡在轉型過程中找到了新航道：

不再依賴單一信貸產品規模，而是通過高凈值客戶黏性為財私、零售業務導流，形成新的價值增長飛輪。

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所有前端精耕的底氣，來自后端科技的深度重構。

廣發信用卡“向內生長”所取得的顯著成效，建立在全新的數字底座之上——新一代國產化分布式核心系統。

這背后，存量客戶經營對科技系統提出了全新要求。過去服務增量市場時，系統追求的是峰值承載能力——能否扛住“雙11”級別的開卡洪峰。但在存量時代，核心挑戰變為持續精準的運營能力：能否在億級客戶基礎上，實現毫秒級的個性化決策、零差錯的服務連續性、以及實時的風險響應。

而傳統的信用卡核心系統大多基于集中式架構搭建，存在彈性不足、響應緩慢、升級困難等問題，難以滿足存量經營時代對客戶數據處理、業務快速迭代、服務精準推送的需求。

為了解決這一痛點，廣發信用卡啟動核心系統升級項目，打造了自主研發的分布式核心系統，實現了從底層技術架構到上層業務服務的多維重構。

2024年1月，廣發信用卡新一代核心系統成功投產上線，采用全棧國產化技術架構，以自研RTP平臺為基礎，搭載國產GoldenDB數據庫，通過“三地兩中心”部署和單元化故障隔離技術，實現金融交易超1萬筆/秒、非金融交易超1.5萬筆/秒的并發處理能力，支持業務容量橫向無限擴容。

與此同時，廣發信用卡的分布式核心系統采用了統一的研發工藝和自動化運維體系，實現了高效的代碼巡檢、智能監控和自動化部署。數據顯示，新系統的故障發生率較傳統系統降低80%，批量處理時長縮減60%，為業務的穩定運行提供了堅實保障。

更重要的是，依托分布式核心系統，廣發信用卡實現了全渠道服務的融合，構建了手機銀行APP、微信公眾號、小程序、線下網點、客服熱線等全渠道服務體系，實現服務的無縫銜接與一致體驗，充分擴大經營效能。

概言之，新一代核心系統是廣發信用卡在數字化轉型之路上的重要里程碑，為其深化存量經營、推進大零售融合夯實了數字化底座。

廣發信用卡的實踐還表明，金融科技的價值不在于技術本身，而在于用技術解決業務痛點——無論是提升服務效率，還是優化客戶洞察，最終都要落腳到價值創造上。

04

最好的增長，就藏在現有客戶的價值里。

在量與質的權衡中，廣發信用卡旗幟鮮明地選擇向內突圍，將資源集中投向對存量客戶的深度理解與精細服務，追求更具韌性和可持續的發展模式。

即將到來的2026年是“十五五”規劃開局之年，也是廣發信用卡深化存量經營、推動零售融合轉型、落實“穩客戶、穩業務、穩隊伍、穩存量”核心經營策略的關鍵階段。

當規模擴張的紅利消退，真正決定發卡機構能走多遠的，是對客戶理解的深度、服務穿透的厚度、以及戰略執行的精度。

存量深耕的新征程號角已經吹響。這不是增長的終結，而是價值回歸的開始。

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原標題： 信用卡「向內突圍」