作者：李坤澤

來源：睿博恩重生筆記

睿博恩的判斷是：李村的改造不需要"再造一個商圈"，需要的是把已有的流量重新分配進資產的動線里。以下建議，按"空間—業態—運營—財務—節奏"五個層面展開，每一條都對應可對標的案例和數據。

空間層：先修"斷裂帶"，再談招商

李村最被低估的改造杠桿，不在商業體內部，在從地鐵口到資產入口的步行路徑上。商圈研究建議的診斷很具體：街巷較密，斷頭路與錯位路口多；過境交通與到發交通混雜；人行系統不連續，無人行道和寬度小于1.5米的道路占比大；人行空間被違章停車和商鋪占道嚴重擠壓；步行街缺乏品質與趣味，慢行道功能混雜。

需要先說清一個事實：地鐵李村站客流長期位居全市前列（2018年開通初期一度為全線最大客流站，2025年官方排名居全市第4），地下步行網絡已經連通樂客城、維客星城等主要項目，但地面之上的"最后一公里"在把人推走，而不是把人引進來。

務實建議：把"步行連通性"作為獨立改造項目立項，優先級高于任何單體的外立面翻新。具體動作可以參照兩個方向。

第一，分時段恢復向陽路等街區的步行功能，弱化內部過境交通，通過外圍快速環分離過境車流。第二，圍繞地鐵站到古鎮路、向陽路、源頭路23號地塊的路徑，做"立體慢行系統"的連續性修補：不是重新鋪一遍路面，而是把斷頭路打通、把占道經營清理后的空間轉化為可停留的節點（小型外擺區、快閃點位、遮陽避雨設施），讓"走過去"的過程本身產生消費觸點。

這一步的財務邏輯是：步行連通性的改善，受益的是路徑覆蓋范圍內的所有存量資產，成本可以由屬地政府、物業持有方和沿線商戶按受益比例分擔，而不是讓單個商業體獨自承擔改造投入。香港中路商圈的盤活經驗提供了一個參照：市南區更新改造15座老舊樓宇、總投資超5000萬元，盤活15處閑置商業載體累計超20萬平方米，核心動作之一就是把"樓宇更新"和"街區連通"放在同一張施工圖上推進，而不是各管各的。

業態層：用"分層定位"替代"全場統一"，把二次元從"一個街區"做成"一條產品線"

李村商圈目前最被討論的業態抓手是二次元，但現實比想象更復雜。維客星城曾是最早押注這一方向的樣本，運營方早期口徑顯示其二次元街區約5000平方米、聚集38家主題店鋪，一度宣傳為山東最大同好聚集地；但截至2026年，這一模式已明顯承壓：潮玩星球青島維客星城店已于8月23日閉店，同批門店相繼撤場，維客集團自身陷入債務危機，維客星城處于經營蕭條、由政府推動改造的狀態。相比之下，京東奧萊的家庭客群占比超八成，周末日均客流1200—1500人次，在全國60余家門店中消費業績躋身前10（據店長2026年4月介紹），其模式目前仍在正常運轉。這組對照提示：李村的客流可以被轉化為消費，但前提不只是"業態給出了到訪理由"，還包括持有方的資本與運營能否支撐持續供給。

問題在于，這些嘗試仍然是點狀的，且成敗分化明顯：京東奧萊正常運轉，維客星城承壓撤場。14.84%的空置率分布在哪些樓宇、哪些樓層、哪些動線末端，才是業態調整需要精確瞄準的對象。真正的課題是：把被驗證的業態方向（二次元、家庭體驗）從"個別項目的押注"，升級為"可復制的分層定位"，而不是讓每個盒子都撞運氣。

務實建議：把商圈內的存量資產按"樓層—體量—動線位置"做分層定位，而不是每個盒子都追求"全業態"。對標武漢X118的做法：一個占地約3.3萬平方米（經營面積約1.6萬平方米）的老百貨，改造時沒有試圖覆蓋所有客群，而是把目標客群鎖定潮流Z世代，做成華中首個二次元主題商業Mall，年銷售額從0.2億元升至2.5億元，日均客流從5000人次升至2.2萬人次。更關鍵的一個細節是：項目把15%的黃金區域放棄招租，專門用作二次元愛好者的化妝間、休息區、萌歌宅舞舞臺：這不是"浪費面積"，是把空間當作社群運營的基礎設施來投入。

上海新世界城的路徑同樣值得參照：把四樓原本業績滑坡的少男少女服飾區整層轉為二次元主題，引入三麗鷗等品牌后，據新世界城方面披露，暑期客流實現同比150%增長。這說明二次元業態的有效性不取決于"體量大小"，取決于在一個明確的樓層或區域里形成密度和氛圍。

對李村而言，二次元業態的機會并不取決于某個現存項目，而在于能否在一個動線可達、層高和荷載條件合適的低樓層或地下空間里，做成"二次元+谷子+社群活動"的垂直主題區，以規模密度形成集群效應——維客星城的前期嘗試說明，僅有概念不足以支撐經營，真正決定成敗的是運營資本與持續內容供給，這也是它當前由區政府介入推動改造的原因。武漢X118的數據證明，1000平方米的露營主題區改造為二次元空間后，客流量增長了35%（商務部零售業創新提升案例集），面積不是決定性的，密度和運營才是。

另一個需要被認真對待的業態方向是"家庭全品類+體驗化"。京東奧萊的成功說明李村最深厚的客群基礎仍然是家庭消費。但傳統百貨的"柜臺+貨架"邏輯已經失效，需要參照李村本地已經出現的轉型樣本：家電商場把傳統賣場升級為全場景體驗空間，按家居布局打造客廳、廚房、臥室體驗區，配合"國補"政策實現沉浸式逛店。蘇寧易購李村超級旗艦店（2025年9月煥新開業，近2.5萬平方米）從"賣產品"升級為"一站式家庭生活解決方案"，增設電競專區、實景家居體驗區和社交空間，是同一邏輯的延伸。

分層定位的核心原則是：不同樓層、不同樓宇服務不同的人，而不是每一層都試圖服務所有人。B1做煙火氣和快消，低樓層做二次元和高頻年輕消費，中層做家庭體驗和目的性零售，高樓層做目的性娛樂（Livehouse、劇場、劇本殺）和餐飲。上街里MALL容匯城的"垂直街區分層邏輯"提供了一個直接可參照的模板：B1精致煙火、1—3潮流零售、4—5青年創意、6—9全時段餐飲，每層有獨立主題標簽和打卡場景。

運營層：把夜市流量"設計"進商業體，而不是讓它只是在街上流過

李村夜市每晚17點開市、22點30分收市（李滄區商務局口徑），官方統計每日客流量超1萬人次，夜間消費占比達到45%。但夜市的核心消費場景是"小吃+閑逛"，客單價低、停留時間短，消費發生在攤位層面，沒有系統性地傳導到兩側商業體的零售和體驗業態中。

務實建議：做"夜市—商業體"的銜接產品，而不是指望消費者自己走進來。具體動作有三個方向。

第一，在夜市與目標商業體之間的路徑上設置"過渡性內容"，不是廣告牌，而是可參與的小型快閃、互動裝置、外擺體驗區，把"從街上到樓里"的行為門檻降到最低。第二，推動商業體在夜市高峰時段（18:00—22:00）開放首層或低樓層的"夜市銜接業態"：輕餐飲、飲品、文創、即時消費類攤位或店鋪，讓消費者在夜市已經形成的消費慣性可以"無感"延伸到建筑內部。第三，把夜市的"活動邏輯"移植到商業體內部：夜市的核心吸引力不是商品，是"熱鬧感"和"隨機性"。維客星城曾采用的"周周有活動、月月有主題"正是這一思路，其活動邏輯本身有效，問題在于資本與內容供給能否持續；商業體可以在周末和節假日的中庭或外擺區做小型演出、隨舞、快閃，讓"進來看看"本身成為一個不需要決策的動作。

一個值得參照的運營細節來自武漢X118：即使三樓大部分空置，項目仍然投入近50萬元把圍擋全部替換成熱門動漫的授權畫面，打造彈簧舞臺免費提供給愛好者舉辦隨舞和IP活動，把空置樓層裝扮成一個免費的巨型打卡地，先吸引來人，再談招商。李村的存量資產在空置率較高的樓層，完全可以復制這個邏輯：先用內容和活動把動線末端"點亮"，讓消費者愿意走到那里，招商才有談判的籌碼。

財務層：首店不是招來的是"用條件換來的"

李村商圈已有40多家首店，京東奧萊、耐克RISE 750、安仰喜劇等構成了首店矩陣。但首店經濟的可持續性，取決于用什么條件換首店、換什么樣的首店、首店進來之后如何形成集群效應。

對標西安小寨原力場（前身小寨百盛，約4.8萬平方米）：61家門店中有41家首進品牌，官方稱首店占比超八成，商圈19—29歲客群占比約39%；小寨商圈整體日均客流已達50萬—70萬人次（需注意：該量級在項目開業前即已達成，屬商圈整體口徑，不宜單點歸因）。達美樂西北首店開業當日銷售額32萬元，刷新全球單日紀錄；名創優品MINISO LAND西北首店試營業期間日均銷售破30萬元（據名創優品方面披露）。務實建議：首店策略需要從"數量導向"轉向"結構導向"。

第一，區分"流量型首店"和"租金型首店"。流量型首店（區域首店、旗艦店、主題店）短期租金貢獻有限，但帶來的是客流和傳播；租金型首店（成熟品牌的常規門店）貢獻穩定租金但缺乏話題性。李村當前階段更需要前者，但需要用后者的租金來平衡前者的讓利。成都COSMO的做法是：首店率達30%（商務部零售業創新提升案例集），其中60%以上為全國或西南首店（據項目方披露，截至2025年7月），年輕客群占比超80%，年輕人平均停留時間據媒體報道超3小時，遠超傳統商場水平（第三方客流統計顯示全國購物中心平均停留約81分鐘，券商測算約1.2—1.5小時）。停留時長才是首店策略真正應該考核的指標：不是"招了多少家首店"，是"首店讓人多待了多久"。

第二，把首店政策和"主理人品牌扶持"結合。西安小寨原力場在引入41家連鎖首店的同時，專門扶持復古咖啡館、潮牌等主理人品牌，形成"連鎖首店定調、主理人品牌造內容"的組合。李村的二次元街區、Livehouse、劇本殺等業態天然適合主理人邏輯，可以用"短期租金減免+活動資源置換"的方式，把空置面積轉化為內容孵化空間，而不是單純降租招商。

節奏層：京東MALL入市之前，存量資產需要先完成"動線卡位"

京東MALL李村書院路萬達店計劃年內開業，總面積約2.6萬平方米，定位家電超級體驗店，規劃智能家居實景展廳、全屋整裝定制區、數碼3C互動體驗空間、廚電衛浴實景樣板間。這會進一步做大商圈的流量基數，但也會重新分配流量：如果存量資產的步行可達性和業態內容沒有同步改善，新增供給可能加速而非緩解分化。

務實建議：把"京東MALL開業前的時間窗口"作為存量資產改造的倒排節點。優先做三件事，而不是全面鋪開。

第一，在京東MALL與目標存量資產之間打通一條清晰的步行路徑，確保新增流量可以"溢出"到周邊，而不是被京東MALL自身的閉環消化。第二，在緊鄰京東MALL的存量樓宇中，布局與家電家居體驗形成互補而非競爭的業態：京東MALL做"目的性家電消費"，存量資產可以做"目的性消費之后的社交和停留"（餐飲、飲品、體驗、社群活動），形成"京東MALL帶人來，存量資產留人消費"的分工。第三，暫緩大規模外立面改造，把資金優先投向動線節點屬地和首層業態調整：外立面是"讓人另行看見"，動線和內容是"讓人進來"，后者對空置率的邊際改善更直接。

睿博恩思考

第一，李村改造的核心命題不是"升級"，是"再分配"。4000萬客流（2026年4月李滄區商務局新口徑，此前政府與媒體長期口徑為"突破2100萬人次"）、82.1萬平方米存量、14.84%空置率這三個數字放在一起，說明的不是"沒人來"，是"人來了但沒被分到該去的地方"。步行連通性修補、夜市流量銜接、分層業態定位，本質上都是在做同一件事：把已有的流量從"經過"重新分配到"進入"和"停留"。這比"再造一個新商圈"的投入產出比更高，也更符合李村當前的資源條件。

第二，二次元是李村有潛力的差異化方向，但"需求存在"不等于"模式已成功"。維客星城的嘗試說明了需求真實存在，也暴露了模式的脆弱：當運營資本不足、內容供給中斷時，流量優勢也無法兌現為可持續經營。武漢X118從0.2億到2.5億的銷售額變化、上海新世界城暑期150%的客流增長（據項目方披露）、成都COSMO 80%以上的年輕客群占比和超3小時的停留時長（據媒體報道），共同指向一個結論：年輕力業態的有效性取決于"密度+運營+空間基礎設施"的三位一體，而不是簡單的品牌堆砌。李村若要做二次元，需要先在資本與運營上想清楚"誰能持續供給"，再談把"點"擴展為覆蓋多個存量樓宇特定樓層的"線"、以集群效應形成主館—分館的矩陣。

第三，首店經濟的考核指標應該從"數量"轉向"停留時長"和"首店銷售額貢獻占比"。西安小寨原力場把首店率做到超八成，成都COSMO把年輕客群占比做到超80%、停留時間拉到3小時以上，這些才是首店策略真正應該追求的結果。李村已經有40多家首店的基礎，下一步不是繼續追求數量，而是把首店嵌入分層定位的框架里：流量型首店放在動線關鍵節點制造話題，租金型首店放在高樓層提供穩定現金流，主理人品牌填充空置面積孵化內容。

第四，京東MALL是變量，不是答案。2.6萬平方米的家電超級體驗店會帶來增量客流，但如果存量資產的動線沒有提前卡位，這部分增量很可能只是在京東MALL內部閉環，甚至加速周邊同質化資產的"流量漏出"。時間窗口是真實存在的，但它的長度取決于存量資產在多快的時間內完成"動線銜接+首層業態調整"這兩個動作。先做離錢最近的事：打通路徑、調整首層、設置過渡性內容，比全面改造更務實。

第五，香港中路商圈的經驗值得參照，但不能照搬。香港中路的盤活邏輯是"一樓一策"的存量再定價：國敦大酒店裙樓（約1.1萬平方米）改造為"亞洲市集"，品牌以東南亞、日韓首店為主，與浮山灣商圈內其他商業體形成差異化；15座老舊樓宇的改造以"產業定位先行"為前提。李村與香港中路的本質區別在于：香港中路的核心問題是"存量價值被低估"，需要重新定價；李村的核心問題是"流量分布不均衡"，需要重新分配。香港中路的首店策略可以借鑒，但李村更需要的是動線層面的系統修補和分層業態的精細運營，而不是簡單地復制"招首店、改外立面"的動作。

??風險提示：本文基于戴德梁行公開市場數據、青島市及李滄區政府公開信息、企業信用公開信息、贏商網實探報道、商務部零售業創新提升案例集及公開媒體報道整理，數據截至2026年10月。文中涉及的李村商圈數據存在不同統計口徑（戴德梁行優質零售存量82.1萬平方米與商圈商業總面積超200萬平方米分屬兩個統計范圍；空置率本文統一采用戴德梁行口徑14.84%），引用時已標注來源，讀者應結合多源信息自行判斷。部分對標案例數據（上海新世界城暑期客流增速、名創優品西北首店銷售、成都COSMO首店占比與停留時長）源自項目方或媒體報道口徑，已在正文標注。維客集團及其關聯項目（維客星城、嶗山百貨）的經營與司法風險信息來源于企業信用公開數據與公開報道，截至2026年10月仍處動態變化中。文中涉及的商業項目均為行業觀察與案例研究展示，不構成任何投資建議。存量商業資產的盤活涉及產權、債務、規劃、消防等多重復雜因素，具體改造方案需結合專業盡調和論證。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 李村商圈改造處方：不造新只把流量重新分配