資產(chǎn)界 作者：Osyth
來源：資產(chǎn)界
2026年7月30日，中信金融資產(chǎn)正式官宣：北京融創(chuàng)壹號院項目完成盤活重整，定于2026年底交付。
這座坐落于北京CBD旁的頂豪綜合體，終于結(jié)束了長期停工狀態(tài)。
01
68億債務拆解、“股+債”雙管齊下
一場頂豪爛尾的重生
北京融創(chuàng)壹號院的停工困局，根源在于一筆沉重的信托債務包袱。
項目前期依靠中誠信托融資，累計形成68.322億元存量債務。
隨著樓市降溫、項目銷售停滯，該筆債務于2023年9月到期后無力兌付，現(xiàn)金流徹底斷裂，最終導致工程全面停擺，淪為核心城區(qū)少見的高風險爛尾頂豪。
如何拆解這筆復雜的巨額債務、盤活優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，成為擺在機構面前的核心難題，而中信金融資產(chǎn)給出了一套完整的閉環(huán)解法。
卸債，是中信做的第一件事。
2025年1月，中信金融資產(chǎn)正式接手該筆信托債權，開啟全方位債務減負。
融創(chuàng)此前已經(jīng)支付的16.35億元，全部計入本金清償；剩余本金從68.322億元核減至51.972億元，同時全部免除項目預期產(chǎn)生的高額違約金，只保留6.5億元歷史欠息，一舉卸下項目最大的非標債務包袱。
為了讓項目真正“喘過氣”，中信同步完成了融資成本和還款節(jié)奏的雙重優(yōu)化。
項目原本高達9.6%的年化高息，被下調(diào)至6.5%，整體全周期綜合融資成本更是壓降至4.12%，從根源上減少長期財務損耗。
與此同時，還款周期被拉長至2029年1月，四年的緩沖期徹底打散了短期集中兌付壓力，給項目續(xù)建、市場回暖、銷售去化留出了寶貴的時間窗口。
第二步是鎖住風險。
多數(shù)困境項目重組失敗，癥結(jié)都在于資金失控：回款被挪用、工程款拖欠，最終二次爛尾。
針對這一行業(yè)頑疾，中信金融資產(chǎn)搭建了一套嚴苛的全流程資金閉環(huán)管控體系。
項目所有銷售回款全部進入專屬專戶封閉管理，劃定剛性支付順序，工程款項、農(nóng)民工工資優(yōu)先足額兌付。
同時常態(tài)化核查資金流向、工程進度與銷售數(shù)據(jù)，讓每一筆資金都服務于項目建設，從根源上杜絕二次停工風險。
歷經(jīng)一年多的債務重組，融創(chuàng)壹號院的工程已經(jīng)走出泥潭。
住宅主體結(jié)構全部完工，外立面、園區(qū)景觀、車庫和示范區(qū)已經(jīng)對外開放，銷售、施工、展示都恢復了正常。
融創(chuàng)負責操盤，中信負責風控和信用兜底，項目通過銷售回款逐年償債。
年底交房的時候，業(yè)主能不能拿到房、資產(chǎn)能不能保住值、中信能不能收回錢，答案都會出來。
02
融創(chuàng)的“而今資本”
孫宏斌要用代建吃掉不良資產(chǎn)
融創(chuàng)敢于布局不良賽道的底氣，很大程度上來自創(chuàng)始人孫宏斌跌宕的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
1994年，孫宏斌拿著柳傳志給的50萬元啟動資金，在天津創(chuàng)立順馳，從房產(chǎn)中介起步。
1995年，在聯(lián)想和中科集團支持下，順馳進入房地產(chǎn)開發(fā)領域，此后順馳以極致快周轉(zhuǎn)的模式在全國瘋狂擴張，銷售額從2001年的1億元飆升至2004年的127億元。
2003年，孫宏斌在中城房網(wǎng)會議上公開向王石下戰(zhàn)書，宣稱要超越萬科。
然而，“順馳跑得太快了”，孫宏斌比誰都清楚，“這種速度隨時可能翻車”。
2003年，他悄悄成立了融創(chuàng)中國，給自己留了一張底牌。
2006年，宏觀調(diào)控收緊，順馳資金鏈斷裂，孫宏斌以12.8億元將55%控股權賣給香港路勁基建。
失去順馳，融創(chuàng)成了他手里僅剩的牌。
此后十幾年，融創(chuàng)踩準了行業(yè)上行周期，重倉一二線城市，錨定高端住宅，年銷售額一度突破5000億，躋身房企第一梯隊，北京融創(chuàng)壹號院正是其高端產(chǎn)品力的代表作。
成也周期，困也周期。
行業(yè)深度調(diào)整后，高杠桿擴張的隱患集中爆發(fā)，融創(chuàng)陷入流動性危機，多個核心項目停工，從頂流房企淪為出險主體。
但和多數(shù)同行不同，孫宏斌再次把目光投向了周期可能帶來的新機會——這次，他看到了不良資產(chǎn)賽道。
具體打法上，融創(chuàng)搭建了“而今資本+而今管理”雙平臺聯(lián)動模式：而今資本負責對接AMC、整合資方、篩選優(yōu)質(zhì)不良項目；而今管理作為落地操盤方，承接項目續(xù)建、改造、招商、銷售全流程。
融創(chuàng)幾乎不需要投入自有資金，收益來自項目超額利潤分成和代建管理服務費兩塊。
而壹號院的成功盤活，恰好驗證了“AMC出錢、機構風控、融創(chuàng)操盤”這條路能走通。
當然，這條路并不好走。
一方面，融創(chuàng)自身的債務風險還沒清完，品牌信用修復需要時間；另一方面，核心城市優(yōu)質(zhì)不良項目稀缺，行業(yè)競爭日益激烈，而不良項目牽扯多方主體，協(xié)調(diào)難度極高，運營風險遠大于常規(guī)代建。
融創(chuàng)這套模式能否規(guī)模化落地，還需要時間驗證。
03
融創(chuàng)壹號院、世茂工三、中弘大廈
那些被AMC盯上的“優(yōu)質(zhì)不良資產(chǎn)”
融創(chuàng)壹號院能成功盤活，并非個例，而是當下房地產(chǎn)存量時代最真實的縮影。
在北京核心商圈，這類案例早已屢見不鮮。
CBD核心的中弘大廈，樓宇主體早已完工，建筑和硬件完全達標，僅僅因為老板個人債務問題導致項目停擺，最后順利完成風險化解、重新盤活；三里屯核心的世茂工三，坐擁頂級商圈流量，商業(yè)價值和經(jīng)營基本面都沒有問題，只因母公司資金緊張陷入停滯，最終也完成了資產(chǎn)重整。
透過這些標桿案例，能清晰總結(jié)出AMC的擇標邏輯：優(yōu)先鎖定一二線核心商圈、居住成熟區(qū)，需求穩(wěn)定去化無憂；偏愛主體完工、無需大額增量投入、產(chǎn)權清晰的成熟資產(chǎn)；側(cè)重接納僅有短期流動性壓力、無地段衰退、產(chǎn)品過時等不可逆硬傷的項目，確保資產(chǎn)具備修復增值空間。
現(xiàn)在的AMC地產(chǎn)紓困，早已不是普適性救市，而是精準的資產(chǎn)分層篩選。
核心城市優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)，可通過股債重組、增量注資、專業(yè)運營完成價值修復；而基本面薄弱、缺乏流動性的低效資產(chǎn)，很難獲得金融托底，大概率折價清算出清。
不良地產(chǎn)賽道的兩極分化趨勢定型，只救優(yōu)質(zhì)、淘汰劣質(zhì)，已是行業(yè)不可逆的新規(guī)則。
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