地產大爆炸 作者：炸天團
來源：地產大爆炸
今年樓市結構性回暖態勢明確。
核心城市成交提振、土拍熱度回歸，基建系央國企憑借資金與信用優勢，整體迎來行情修復。
中建系地產半年銷售額突破1736億，甩開保利近400億，成為本輪回暖最大贏家。
但同樣頂著央企光環，8000億級能源央企旗下的地產平臺——能建城發，走勢卻完全背離市場。
近期，長達10個月的董事長空窗期落幕，集團資深管理者李利宏履新，與職業經理人蕭睿組建全新核心班子。
表面看是常規人事補位，放在房企分化的大背景下，本質是母公司針對地產板塊長期失速、風險積壓、治理混亂，啟動一次自上而下的系統性戰略糾偏。
背靠中國能建能源、基建雙重產業底座，由葛洲壩地產改制而來的能建城發，本應是央國企地產平臺轉型的樣本。
現實卻有點一言難盡：
局部下沉項目具備市場化競爭力，整體經營持續承壓；雖有轉型規劃，卻始終難以落地。
更值得警惕的是，能建城發的困境并非個例，而是電建、中交、五礦等央國企地產平臺面臨的共性問題。
01
人事動蕩，根源失序
央企地產的經營困境，本質是頂層治理問題。
能建城發多年發展停滯，根源是頂層架構長期不穩定，戰略缺乏延續性。
2020年至今，公司兩任董事長相繼違紀落馬，一把手崗位空窗長達十個月。
超長頂層缺位期，打斷企業投資節奏、戰略落地與組織管理，讓企業階段性陷入經營無序、人心渙散的狀態，在風控優先的央企體系中，屬于極為罕見的治理斷層。
高層頻繁更迭，直接造成企業無周期戰略定力。
歷任管理層經營邏輯完全割裂：
上行期沖規模、搶地王、擴土儲；下行期一刀切收縮、停拿地、縮團隊。
企業常年在激進擴張與被動躺平之間搖擺，未形成一套可穿越周期的穩定經營打法，這是基建系地產最致命的底層通病。
賽道周期切換，直接改寫了企業用人邏輯。
行業紅利期，公司以高周轉、沖排名、擴規模為目標，大量引入市場化高管，如碧桂園履歷的同濟博士劉娜娜，上海、南京、濟南事業部營銷負責人也均挖自萬科、龍湖、保利等房企。
行業調整后，規模失效、風控為王，存量盤活、資產保值、體系規整成為核心訴求。
李利宏的到崗，是集團精準匹配的體系穩盤型人選：
深耕集團體系、親歷重大重組、精通投資管控、擅長整改糾錯，完美適配企業現階段“治亂、規整、穩底盤”的核心需求。
一直以來公司的基層團隊士氣偏弱，并非員工主觀懈怠，而是戰略搖擺、增量缺失、預期不穩帶來的客觀組織結果。
長期缺少新項目、新戰略落地，本部工作以合規流程、存量梳理為主，團隊進取動能弱化。
表層的編制、崗位改革，在無業務增量的前提下，無法激活組織活力。
02
經營分化，整體承壓
今年1-7月，能建城發銷售額105.2億，排名穩步提升，業績實現階段性修復。
但問題也還有，比如二線標準化改善項目跑通成熟盈利模型，由其獨立操盤的一線高端陣地卻接連失守。
依托央企公信力與工程交付優勢，寧波東宸譽府、百譽府精準貼合改善需求，擇地穩健、去化和口碑雙優，印證央國企地產平臺下沉的可行性。
回望過往，2023年南京中寧府拿下60億元年度銷售額、2024年濟南麓譽府多次加推熱銷，足以證明其在二線城市具備可復制性。
但二三線穩健打法，掩蓋不了核心城市獨立操盤的能力短板。
比如北京中國府作為十年老牌地王，總價從2600萬降至1700萬，直降900萬仍去化艱難，成為壓制利潤的存量包袱。
再比如西安能建·長譽府單價直降4000元，整體去化僅有六成。
反觀同為能源系央企的中國綠發，走出完全相反的核心區深耕路線。
2023年斥資132.9億元拿下上海黃浦地塊打造新梓園，規劃低密洋房、風貌別墅，疊加此前浦江園項目沉淀，持續錨定內環頂豪賽道，把綠色低碳、歷史文脈轉化為產品壁壘。
由此可以看到：
能建城發吃的是時代紅利，缺的是高端地塊研判、風貌運營以及高階產品打磨能力。
紅利期的低價土儲、標準化二線項目可以穩定創收，但高價拿地、板塊誤判、產品錯配，全部轉化為下行期的減值壓力。
經營失衡最終落地為財務失速。
2022-2024年銷售額常年停滯180億級別，2025年營收152.28億元，凈虧損13.54億元。
疊加葛洲壩體系1860億債務、279億在建后續投入，現金流壓力凸顯，母公司已經收緊自主新增拿地的審批，能建城發進入“存量去化、嚴控增量”的守勢階段。
03
新帥入局，破局艱難
十個月董事長空窗期，市場普遍解讀為經營停滯，但真實盤面恰恰相反：
蕭睿以職業經理人身份單人穩盤，守住了企業基本經營秩序與軍心。
在頂層缺位的艱難周期內，其穩定運營、收攏團隊、維持經營的價值，被市場嚴重低估。
這十個月的平穩過渡，為后續班子交接、戰略轉型鋪墊了關鍵底盤，也形成了企業當下最優治理結構：
市場化團隊守經營底線，體系高管定頂層戰略。
6月的股權劃轉，是全年最關鍵的體制質變。
葛洲壩將80%股權作價48.51億元移交集團總部，能建城發從孫公司升級為集團直管二級平臺。
這筆收購不買利潤，只買絕對控制權與戰略主導權。層級理順、通道打通，為企業徹底整改、轉型鋪路。
7月李利宏履新，“體系掌舵+市場落地”的黃金班子正式成型。
李利宏親歷集團合并重組，吃透企業所有存量風險與體系規則，擅長戰略糾偏、風險出清。
蕭睿補齊市場化運營、營銷、客群精細化短板，直接解決企業“頂層無定力、基層無活力”的核心弊病。
企業同步落地“1+4”新業務體系，放棄傳統住宅內卷，依托能源基建優勢走“能源+城市更新”差異化賽道，貼合當下基建央企集體轉型的行業大勢。
但利好疊加之下，破局依舊有剛性桎梏。
短期高價存量減值、降價與保值矛盾、現金流壓力無法快速化解；長期新賽道投入大、周期長，難以快速替代住宅基本盤，新舊業務銜接存在明顯空檔。
而真正的制約，是集團賽道定位的先天弱勢。
相較于保利、中海等地產主業央企，能建城發始終是配套板塊，資源、資金、人才優先級落后于基建、新能源核心主業。
班子可以治亂穩盤、轉型思路足夠清晰，但無法突破集團資源取舍的頂層邏輯，這是企業最難破解的天花板。
04
賽道通病，三重枷鎖
能建城發的困境不是個案，更是電建、中交、五礦等基建和能源衍生地產平臺，與生俱來的結構性問題。
第一重枷鎖，周期依附、戰略無定力。
基建系房企依托工程紅利起家，無獨立市場化研判能力，行情好跟風擴儲、行情差一刀切收縮，疊加人事更迭，無法形成穿越周期的穩定打法。
第二重枷鎖，資源空轉。
手握國資信用、低成本資金、能源基建產業資源，卻長期困在住宅紅海內卷，無法轉化為核心競爭力。
產品、客群、高端研判能力全面落后專業房企，資源利用率極低。
第三重枷鎖，賽道從屬地位不可逆。
地產非集團核心主業，卻背負市場化盈利考核。資金人力持續向主業讓步，缺少穩定培育周期。
對比保利、中海這類原生地產央企，還有中國綠發這種聚焦高端城市更新的能源平臺，基建系地產平臺被拉開的差距越來越大。
當然，近期中交地產的改革，能建城發的換帥等，正說明這些央企高層已經意識到了這些問題，并試圖用恰當的方式去嘗試做出一些改變。
05
周期洗牌，賽道淘汰賽
最后，樓市普漲紅利已經徹底落幕，央企背書只能夠緩沖短期流動性風險，無法構筑長久的市場競爭力。
能建城發完成股權調整、迎來新任管理層只是表層自救；真正的難關，是打通能源基建資源和城市開發之間的產業閉環。
往后行業分化加劇，能建城發、中交、五礦這類依附主業的地產平臺迎來淘汰賽。
成功盤活母體資源、開辟差異化賽道才可立足；始終戰略搖擺、被困存量包袱與同質化內卷之中，便會慢慢邊緣化，淡出主流開發賽道。
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原標題： 李利宏上任，能建城發的翻盤時刻到了？
